心酬將兵，多多益善
如果一家企業沒有建立起科學的薪酬體系，沒有建立起公平合理的分配機制，沒把錢發給該發的人，那么，企業的主流文化理念一定是形同虛設，企業的核心價值觀一定是模糊的、混亂的，即便字大如斗，仍屬“口是心非”。因為此時，企業內部的價值衡量和待遇杠桿口徑不一，薪酬的導向作用已經失效。
但薪酬及其作用永遠是有限的，君不見：隨著總體收入水平的水漲船高，薪酬激勵的邊際作用更是凸顯，中國人3.6美金/人·小時的全球高薪早已遠超歐美，但中國企業的人效和員工敬業度卻是全球最低，拿中國人效最高的能源業并屬滬深上市公司的最佳數字（剔除勞務用工）相比，其人效還不到世界500強企業的五分之一（19%）；中國企業員工每兩人中就有一人是不敬業的，敬業度只有51%，比全球平均水平低15%；專業知識技能和職業化素質低，農民工占據了很多傳統制造企業員工比例的六成以上，技能水平和職業化素養嚴重缺乏。因此，以上種種構成了中國企業用工的“三低一高”癥狀：人效低、敬業度低、技能低，用工成本高。也因此，這“三低一高”理所當然造就了今日中國企業在國際市場的競爭力嚴重低下：在全球許多行業中國制造力第一，供應量第一，但市場份額全國同行業上千家甚至數千家企業相加還不如一家跨國巨頭的銷售額。筆者曾在短短一個小時內即統計了15個行業（軸承、汽車、棉花、鋁業、飛機制造、鐵礦石、鉀肥、農藥、制藥、食品加工、微機操作系統、CPU、高性能計算機、電影）全球寡頭壟斷的數據鐵證，幾家甚至一家巨頭占據全球80-90%的市場份額。
中國的人口紅利即將消失殆盡是眾所周知的事實，企業在努力提高自動化水平以減少用工數量、提高人均勞動生產率，也早已成為共識。但這些硬數據的提效是系統工程，是一個緩慢的過程，仍然是在用資源換效率。事實證明，資源豐富和經濟快速增長之間并非正相關，反而出現了“富饒的貧困”，即所謂“資源詛咒”現象，我們發現那些越是資源匱乏的國家，如瑞士、日本、韓國、新加坡等卻創造了全球的經濟奇跡，而那些資源豐饒的國家如伊朗、沙特、委內瑞拉等越是日漸礦竭國衰，國內省際間的發展也是如此，如山西省的因礦致貧。企業發展更是同理，因為在資源堆砌的背景下，往往制度弱化、管理弱化，依然有數字為證：中國企業消耗了全球36%的資源生產了全球9%的產品，資源利用率嚴重低下，中國單位GDP能耗是發達國家平均水平的4倍以上，單位GDP勞動力資源消耗是發達國家的10倍以上，從這個意義上來說，30年的經濟是負增長！
以大觀小，每年的用工旺季，我們總是捉襟見肘，生產一線爭相簽發用工需求，用人數量居高不下，招工選擇“饑不擇食”。個別部門離職率也是居高不下，一年到頭總在持續招聘，大量閃職族給人力資源基礎管理帶來大量隱患，人均效能令人汗顏，企業生產經營成本高位盤桓，這樣創造出來的利潤率可想而知。因此如果繼續靠資源拼效益，20億的業績就是天花板，一味靠人的資源或物的資源堆砌累積的增長都不是良性的增長，企業一定會就此掉頭向下！所以向管理要效益迫在眉睫，由粗放式管理向精細化管理轉型，絕非發展問題，而是生存問題。
薪酬有限，但心酬無價。體力勞動狀態下，績優員工和績差員工之間的績效差別最多是3倍，腦力勞動狀態下，績優員工和績差員工之間的績效差別可達25倍，因此員工敬業度成為企業績效的閥門，開關就在管理者手中，管理弱化或管理不當就會導致績效閥門的阻塞或凝滯，從而造成人員富裕而不高效。員工敬業度高的公司，全員參與，群策群力，資源回報率高，企業利潤率高。而員工的敬業度，則是直線主管所決定的，日常工作中，公司以及高層對員工的影響與作用幾乎微乎其微，中層以及直線主管代表公司在對員工施加作用與影響，員工的敬業度以及職業發展，除了其本人，90%的責任在直接主管身上。此影響，此責任，即為心酬。
因此，對于管理者來說，以心酬提高員工敬業度責無旁貸。著名的“蓋洛普路徑”揭示了員工敬業度驅動企業業績提升的七步作用關系，而最關鍵的一步就是優秀主管能不能塑造出敬業的員工，并提供了提升員工滿意度的Q12測評法，不妨稱為“心酬十二法”，不妨成為管理者手中的常用工具，用以“攬鏡自照”，用以管理糾偏，用以驅動員工敬業度，用以提升企業績效。
心酬無價，用之恰當，則可撬動無限的員工潛能，而員工潛能是企業最重要的資產，更是提升企業核心競爭力的源頭活水。
以大觀小，每年的用工旺季，我們總是捉襟見肘，生產一線爭相簽發用工需求，用人數量居高不下，招工選擇“饑不擇食”。個別部門離職率也是居高不下，一年到頭總在持續招聘，大量閃職族給人力資源基礎管理帶來大量隱患，人均效能令人汗顏，企業生產經營成本高位盤桓，這樣創造出來的利潤率可想而知。因此如果繼續靠資源拼效益，20億的業績就是天花板，一味靠人的資源或物的資源堆砌累積的增長都不是良性的增長，企業一定會就此掉頭向下！所以向管理要效益迫在眉睫，由粗放式管理向精細化管理轉型，絕非發展問題，而是生存問題。
薪酬有限，但心酬無價。體力勞動狀態下，績優員工和績差員工之間的績效差別最多是3倍，腦力勞動狀態下，績優員工和績差員工之間的績效差別可達25倍，因此員工敬業度成為企業績效的閥門，開關就在管理者手中，管理弱化或管理不當就會導致績效閥門的阻塞或凝滯，從而造成人員富裕而不高效。員工敬業度高的公司，全員參與，群策群力，資源回報率高，企業利潤率高。而員工的敬業度，則是直線主管所決定的，日常工作中，公司以及高層對員工的影響與作用幾乎微乎其微，中層以及直線主管代表公司在對員工施加作用與影響，員工的敬業度以及職業發展，除了其本人，90%的責任在直接主管身上。此影響，此責任，即為心酬。
因此，對于管理者來說，以心酬提高員工敬業度責無旁貸。著名的“蓋洛普路徑”揭示了員工敬業度驅動企業業績提升的七步作用關系，而最關鍵的一步就是優秀主管能不能塑造出敬業的員工，并提供了提升員工滿意度的Q12測評法，不妨稱為“心酬十二法”，不妨成為管理者手中的常用工具，用以“攬鏡自照”，用以管理糾偏，用以驅動員工敬業度，用以提升企業績效。
心酬無價，用之恰當，則可撬動無限的員工潛能，而員工潛能是企業最重要的資產，更是提升企業核心競爭力的源頭活水。