文化建設的最佳路徑：制度化and人性化
人本管理是企業管理的必然選擇
國外有一項研究調查顯示，在體力型勞動中，員工與員工績效差別大約是3倍。在腦力型勞動中，員工與員工績效差別能達到25倍。比爾蓋茨也說，如果你把我企業最好的20個人給挖走了，我微軟公司將變得無足輕重。
因此隨著各領域競爭的日趨同質化，人越來越成為決定企業發展最關鍵的因素，企業管理必須要以人為本，那什么是以人為本呢？
中國文化博大精深，一個字就說明了問題——“儒”，儒家的儒字，一個人加一個需，意即要想滿足自己的需求，就先滿足別人的需求。通過滿足別人的需求來滿足自己的需求。因此，一個人獲得快樂和幸福的最佳選擇就是先給別人制造快樂和幸福，企業進步和發展的捷徑就是先讓員工獲得進步和發展。
張瑞敏先生說一個人想犯錯誤，你十個人也管不過來，因為你不知道他在什么時間、什么地點、以什么方式犯錯誤。越來越多的企業已經認識到了人本管理的重要性，有一份調研報告顯示，國內接近40％的外資企業和上市公司都設置了員工關系管理職能崗位，并且投入較大預算，這是提供員工凝聚力、歸屬感和滿意度、敬業度的手段之一。在新勞動合同法頒布之后，員工關系管理人員招聘需求增加了75％以上。美國原來最大的百貨公司西爾斯公司專門做過一個詳細調查，發現自己的員工態度每轉變5%，就可以讓顧客滿意率提高1.3%，直接為企業多創造0.5%的利潤。所以他們說員工才是第一上帝。松下也說：“員工才是企業的主人，我只是一個指明方向的送茶生，我的職責就是為員工端茶送水。”
這一切都說明了人本管理的重要，人本管理是企業管理的必然選擇。
制度化恰恰是人性化的前提和保障
既然人本管理是如此重要，那么如何實施呢？人本管理強調的是任何管理都要順應并駕馭人性，那么什么是人性？真善美不是人性，假惡丑也不是，兩者加起來才是完整的人性，就像一個硬幣的正反面，缺一不可。所謂“抑惡揚善”，所謂“有所為有所不為”，文化強調的是對真善美的引導，是為揚善；制度強調的是對假惡丑的堵截，是為抑惡。而且制度化恰恰是人性化的前提和保障——“一個企業只有制度，它的管理就有空隙；只有單純的意識文化也不行，兩者結合起來才能形成一個嚴密的系統。”人本管理決不是放任自流，毛主席說過，沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，沒有紀律的軍隊肯定是烏合之眾。企業也是一樣，沒有文化的企業是愚蠢的企業，沒有紀律的企業肯定是烏合之眾，成不了大事。可口可樂有一句話很經典：“愛的教育，鐵的紀律。”文化和制度要結合，制度是推力，文化是拉力，兩者缺一不可。優秀的制度有關鍵性的作用，比如有一個很經典的例子，甲乙丙三個人分割一塊黃金，第一個制度是甲負責切割，并且優先挑選。明擺著甲就利用政策優勢，自己切了一塊大的，占了便宜，乙和丙也沒辦法。但第二個制度甲負責切割，讓乙和丙先挑，剩下的才是自己的。公平問題馬上就解決了，制度簡潔有效，這一次甲切割的三塊黃金一樣大小，因為如果哪一塊小了，就一定是自己的。如果哪一塊大了，肯定會讓自己的變小。因此優秀的制度保障的是所有人的利益，人只有在公平的環境下，才愿意去付出努力。所以說人本管理絕對不是不要制度，而是讓制度更加逐步完善，就像紅燈是為了讓綠燈更順暢。
但反過來，制度之所以優秀，也正是因為制度設計抓住了人性，正因為利己，才需要利他，而唯有利他，才能更好地利己。
制度化與人性化的有機結合才是最和諧的管理
至此可以得出結論：制度化與人性化的有機結合才是最和諧的管理。又比如，一次培訓課上，聽貴州水鋼集團企業文化總監講過一“親情呼喚安全”的案例。水鋼集團多年來安全管理現狀一直不理想，幾萬名員工一年到頭大事不犯小事不斷，很令人頭痛，推行了很多獎懲制度都沒有很好的效果。后來他們發現有一個車間的安全管理抓得非常好，就去車間視察，發現該車間采用的是一種雖簡單卻溫馨的親情管理法。走進車間，有一面墻，每個員工名字的上方都掛著自己的安全帽，當員工走入崗位，伸手拿帽子的時候，帽子下面露出的是一張大大的全家福照片，下面是妻子寫的一句話：“你安全我幸福。”隨之一個甜美的聲音響起：“爸爸辛苦了，我和媽媽等你平安回來！”原來帽子的掛鉤就是語音提示系統的開關。每天早晨，員工上班之前，都會打開語音提示系統，聆聽一遍親人的呼喚，在心中敲一下安全的警鐘。而這套系統全是員工自己動手制作的，成本不過區區幾百元。后來，親情呼喚安全的管理方法在水鋼全面推行。
因此將親情化的感召、人性化的管理，揉入制度設計之中，正是文化建設的最佳路徑。在企業里，制度就像石頭壘成的建筑，會有大量的縫隙，這叫做夾縫中的責任，即便世界一流的企業，也不能保證制度能夠100%的規定所有責任，文化補制度之所無，也就說制度不在的地方，靠文化來滲透，文化所承擔的就是夾縫中的責任。而文化，即“以文化之”，強調的是對人性的育化和感化，也正是對百年濱農內涵式發展的底蘊積淀。 （特邀撰稿 戚哲芬）