干燥車間：從問題著手 逐年提升
持續改進優環境
干燥車間創建初期，生產設備、工藝技術含量低，生產環境差，剛投產時，車間粉塵彌漫，像下霧一樣，員工上班每天都要全副武裝：連體白大褂、防毒面罩、防塵口罩、手套等一應俱全；勞動強度也比較大，25公斤、50公斤的周轉、成品包裝全靠手搬肩扛，工作一天下來，體力消耗非常大，并且效率不高。
當時發生在干燥車間的一件事情令李洪亮“終生難忘”，經常提起：2007年3月19日，公司董事長黃延昌陪同一位巴基斯坦客戶在公司參觀考察，客戶一進入干燥車間生產現場，馬上就皺起眉頭，不停地用手擋在臉前揮動驅趕粉塵。客戶離開公司時，宣布取消了原定500噸的訂單。李洪亮痛定思痛，深深意識到，對員工來說，環境就是健康；對公司來說，環境就是訂單，車間生產管理的小環境關乎公司持續發展的大環境！于是，李洪亮決心將改善工作環境當作車間管理提升的起點，并且在車間內部提出了一個看似遙不可及卻又十分明確的目標：力爭五年之內使車間操作環境達到辦公室水平！經過全面的分析與考慮，一場環境改善持久戰逐步拉開：
（一）抓源頭，控局部，消滅“粉塵高溫”
首當其沖先抓粉塵治理。從局部控制，到治理源頭，最終徹底改善，實現全封閉式生產過程，杜絕跑冒滴漏。先鎖定粉塵漂移這個突出問題從幾個產生粉塵的關鍵點著手，逐一進行設備改進，整合優化工藝，然后由點到面，進行源頭治理，對準投料接料、計量除塵這些污染源頭發動全體員工集思廣益，自我設計改進，利用幾年的時間，逐步打造了一個全封閉的生產系統，徹底解決了物料泄露的老難題。（部分設備改進報道詳見《濱農報》第44期3版《干燥車間：新辦法解決老難題》）
此間，李洪亮邊學邊干邊摸索，在設備改進工藝提升的過程中還總結出了“三少定律”，即：少產生——減少物料周轉次數，少產生粉塵；少排放——杜絕跑冒滴漏，少排放粉塵；少吸收——做到重點吸收，合理調配風量。并根據三少定律原則，配套制定了嚴格的操作規程，理順操作流程，規范操作行為，力爭做到在生產過程中早發現、早處理、早解決，確保吸收效果。
第二就是做好高溫控制。眾所周知，干燥車間尤其是烘干生產線生產溫度偏高，特別是到了夏季或生產旺季，持續高溫的操作環境往往令員工難以忍受，成為影響工作積極性和生產效率的最大瓶頸問題。這次走的仍然是從局部控制到源頭治理逐步改進的路子，李洪亮在散熱和降溫兩道工序上下足了功夫：一是減少散熱，散熱器密封保溫環節采用兩層保溫材料確保熱量盡量少向外輔射，散熱器熱量進風口溫度達130℃，而出風口溫度可降至90℃，有效降低車間生產中產生的熱量；二是降低溫度，在干燥工序熱源環節，利用車間生產循環鹽水制作簡易水空調散熱降溫，效果可達中央空調的4倍，而成本卻遠遠低于中央空調。
（二）改設備，優工藝，降低勞動強度
采用新式除塵吸收系統。原烘干生產線的系統料按照傳統方法使用布袋分裝時，敲打、系口、解口，勞動量大占用人工較多，由于高溫過敏，員工身上經常出現皮膚起泡發紅現象。并且料極易灑落泄露，污染嚴重，現場保持難度大。自從采用新式除塵吸收系統后，物料自動下沉，僅需輕微敲打，員工不用直接接觸物料，徹底避免了高溫過敏問題。同時直接裝袋，區域縮小，現場保持比較容易。
烘干、粉碎生產線投料、接料全部改用行吊運輸。這樣可自動下料，趨于半自動化裝置，改變以往員工手搬肩扛的工作模式；對WP生產線旋風分離器進行生產工藝改進，減少物料周轉次數，消除污染源；在WDG生產線增加振動篩，明確區分粉、塊、粒狀物料，保持操作工序的單一化，保證產品品質。一系列設備改進、工藝提升的技改，半自動化、自動化設備的投入，不僅消除了關鍵點污染源，改善了車間環境，同時大幅度減少了工作量，節省了人工，提高了單位產量和勞動效率。員工談論起來，常笑著說：現在工作可輕松了，只要看管好設備，按標準操作就行。
粉塵高溫、手搬肩扛被攻克之后，如今的干燥車間早已“霧散溫降”，工作也輕松多了，當年所立“使車間操作環境達到辦公室水平”的那個遙不可及的目標在這個團隊堅持不懈的努力下竟已悄然實現。
盤活人力資源，劣勢變優勢
干燥車間員工年齡普遍集中在35-55歲之間，文化程度偏低，部分員工甚至連名字都不會寫。針對這種現狀，李洪亮充滿信心，他的培養方法是以師帶徒，重點培養，由點及面。
對于新來的員工，并不急于讓他們上生產線學習操作流程，而是先從基本功學起，例如，包裝袋系口、封口遵循“十五除以三等于五”的標準，倉庫成品、半成品的碼垛方法，印刷批號的標準規范等等。這樣一點一滴反復練習培養，逐步深入學習掌握車間內部每一個生產細節。組長培養員工，班長培養組長，主任培養班長，一級一級傳幫帶，手把手訓練，現場操作示范，督促他們養成仔細認真的良好習慣。漸漸地大家都適應并勝任了自己的本職工作，很多員工一干就是五六年，幾年下來，干燥車間已經形成了一支穩定的骨干操作隊伍。
生產管理精細化
干燥車間集干燥、粉碎、WP、WDG、泡騰生產于一體，產品涵蓋70多個品種，30余種規格，產品覆蓋面廣，涉及小麥、棉花、玉米、甘蔗等農作物，甚至包括建筑、魚塘用藥。生產過程中，需要經常進行規格、出口、內銷、同類產品、不同產品調整等，產品改產頻繁，直接導致工作量的增加，交叉污染源增多。產品標識復雜多樣，如助劑、原藥、周轉產品、近期發貨產品、長期庫存產品、外協產品、成品等標識。李主任忙而不亂，把繁多的產品種類、周轉生產線、產品標識等按照一定的流程管理得井井有條。
交接班區分重點，有序循環。李主任對干燥車間各生產區域進行了劃分，交接班順序按照劃分區域依次進行，接班順序相反。實行組長對組長、班長對班長二重交接和班長全面交接的方法，確保交接班重難點問題無遺漏。
定期輪崗，全面調配抓骨干。在生產過程中，李主任對人員實行全面調配。對新員工不斷進行崗位調整，從干燥到粉塵到WP到WPG，每個人都能全面掌握各工序操作；對相同生產線上一線和二線的員工，分別定期交換班組，調崗輪換。一方面使大家互補短長，拾漏補缺，有利于主動配合銜接；另一方面又培養了多能工，確保了長期穩定的安全、高效生產。
一切為了訂單
高效生產組織的背后是高效的溝通，干燥車間每接到一個訂單，都要按照生產計劃認真分析評審，確保訂單按時完成。對于應急工單這種突發狀況，李主任總把市場需求放在第一位，協調分廠、公司統一調度。一切工作只有一個目的：確保訂單按期完成。正是這種強有力的執行力，確保了干燥車間五年來沒有遲交一次訂單，訂單完成率達100%。
